« Pourquoi en situation de changement, certaines entreprises perdent de la valeur, alors que d’autres semblent rebondir, voire même sortir plus fortes de ce changement ? C’est ce à quoi je m’intéresse depuis maintenant une dizaine d’année, et ce que les sciences du management commencent à nommer Résilience Organisationnelle (RO).

Depuis maintenant quelques années, le terme résilience sonne à toutes les portes. C’est un peu comme des slogans publicitaires nous vantant les mérites d’un produit: « Nous faisons face à une crise conjoncturelle? Pas de problème, nous ferons preuve de résilience économique ! », ou bien « Vous passez par une crise personnelle importante ? Faites donc preuve de résilience individuelle ! », ou encore « Votre entreprise devra faire face à des situations extrêmes ? Ne vous inquiétez pas, vous adopterez des techniques de résilience organisationnelle ! ». Normal me direz-vous, la résilience semble apparaitre là où la crise pointe le bout de son nez. Et aujourd’hui, la crise est partout.

On me pose souvent la question ainsi: « Que faut-il faire, très concrètement, pour être résilient dans notre entreprise ? ». Les managers veulent des solutions simples. Pas de longues théories académiques ni de modèles mathématiques. Ils veulent du concret. Alors j’ai cherché. Que ce soit dans les techniques de gestion du changement, dans celles des organisations hautement fiables, dans les sciences humaines de la psychologie, du comportement organisationnel ou dans des échanges de terrain. Et j’ai trouvé, je crois, une première réponse : pour favoriser la résilience d’une organisation, il faut qu’elle puisse se créer un sens collectif. Mais cela restait encore trop conceptuel pour être partagé. Alors j’ai continué à chercher, et j’en ai tiré au final 6 leçons. Six leçons, ou six zones d’attention, qui peuvent permettre selon moi d’aider une organisation à s’orienter plus sereinement vers un processus de résilience.

Mais avant de développer ces six points, je dois encore vous prévenir de deux choses.

Je ne pourrai pas vous soutenir  « faites comme ceci, ou faites comme cela, et vous serez résilient ». Les sciences du management l’ont démontré il y a plus de 50 ans, l’entreprise ne fonctionne pas en vase clos. Elle est, vous le savez très bien, en grande partie dépendante de son environnement. Il n’y a pas de recette unique que l’on pourrait dérouler pour favoriser une quelconque résilience. Ce qui fonctionnera dans une organisation ne fonctionnera pas forcément dans une autre. Il n’y a pas de certitudes. Tout au plus, il y a des chances que certaines pistes retenues puissent fonctionner, après les avoir adaptées à votre contexte.

Deuxièmement, il ne sera pas question de devenir ou de ne pas devenir résilient. Une entreprise pourra parfaitement s’engager dans un processus favorable de résilience sur un changement qu’elle vient de subir, et ne pas arriver à l’atteindre sur une autre problématique. La résilience n’est pas un état, c’est un processus.

Voilà pour les limitations. Venons-en maintenant à ces six points, qui sont autant de zones d’attention à considérer de manière récurrente tout au long d’un processus de changement :

1. Comprendre

Les gens ont besoin de comprendre. Pourquoi l’organisation doit-elle changer ? N’est-ce pas une nouvelle idée farfelue d’un nouveau manager qui veut imposer, voire tester son style ? Soyez francs, expliquez, communiquez. Communiquer va au delà de la simple information, du courrier d’entreprise ou du mail électronique. Communiquer signifie aller aux devants des équipes, de parler avec eux, de partager des visions, des problématiques, voire même des peurs. Ce n’est pas facile. Ce n’est pas toujours plaisant de se confronter à une autre vision que la sienne. Connaître de quoi est fait le quotidien des équipes est un élément clef. Confrontez idées, visions, désillusions, bref faites preuve de leadership. Vous ne pourrez pas amener vos équipes à comprendre, mais vous pourrez les amener à se construire des pistes pour, peut-être, mieux cerner les raisons qui vous mènent à diriger ce changement.

2. Travailler avec vos experts internes

La majorité de vos collaborateurs savent mieux faire que vous. Oui, vous avez bien lu. Vos collaborateurs sont des spécialistes, c’est pour cela que vous les avez engagés, c’est sur leur expertise que vous les évaluez régulièrement. Vous êtes quant à vous un expert du management. Pas un spécialiste de terrain. Si vous passez du temps à réellement gérer, c’est-à-dire planifier, organiser, contrôler, si vous le faites vraiment bien, vous ne pouvez plus raisonnablement passer du temps à faire ce que font vos experts. Quand vous gagnez en expérience de management, eux gagnent en expertise de métier. C’est indéniable. Acceptez ce fait. Ne pensez pas que vous savez tout mieux que vos experts. Vos experts sont vos plus grands atouts, ce ne sont pas vos concurrents. Ce sont eux qui ont les clefs de la réussite du changement que vous incarnez. Ne leur faites pas l’affront de croire que vous maitrisez aussi bien voire mieux qu’eux. Intégrez vos experts dans les réflexions du changement, trouvez avec eux les solutions qui pourront vous permettre d’avancer vers un processus de résilience. Ils sont parfois directement impactés, d’où l’impérieuse nécessité de les intégrer dans le processus! Ils se construiront plus facilement un sens permettant de mieux appréhender les raisons qui mènent à devoir changer. Les équipes seront plus soudées, plus fortes. Faire soi-même partie d’un groupe favorise souvent la création de sens. C’est pour cela entre autres que nous faisons partie d’associations, de clubs, de fédérations. Pour engendrer un sentiment d’appartenance et renforcer le sens que nous posons sur nos activités.

 

3. Savoir que la complexité ne se maîtrise pas

C’est peut-être une erreur de débutant. C’était en tout cas la mienne, lors de mes premières années de management. Je voulais tout maitriser. Et je pensais que cela était possible. Que ce soit par la gestion de tableaux de bord, l’identification de scénarii, la formulation d’hypothèses, la tenue de discussions formelles ou informelles, de prises de procès-verbaux ou d’autres échéanciers. Et j’ai compris que les choses ne peuvent pas toujours se maitriser. Je le savais, mais je l’ai compris par l’expérience. Acceptez ce fait. Lorsque votre organisation fait face à un choc, l’impact de ce choc ne sera pas maitrisable à 100%. Simplement parce qu’il sera complexe.

 

(…) »

Source: Mathias Baitan, Les bons réflexes pour s’adapter au changement, Harvard Business Review, 13.02.15

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