La résilience organisisationnelle consiste à retrouver sa forme initiale après un choc

Non.  Une organisation évolue sans cesse, au sein d’un environnement en constante mutation. Suite à la survenance d’un choc, l’organisation va activer des mécanismes de défence et faire face au mieux de ses capacités. A l’instar d’un individu, une organisation ne sera jamais vraiment la même que le jour précédent. La métaphore consistant à assimiler la résilience à une capacité à retrouver sa forme initiale après un choc n’est pas la bonne. Ce n’est pas la balle de tennis, qui, tombée à terre va rebondir et redevenir ronde. C’est davantage cette même balle qui une fois tombée, va rebondir, redevenir ronde, mais garder une marque de son impact sur le sol.

La résilience organisationnelle est un état

Oui et non. C’est une question qui fait et qui fera encore longtemps débat. Notre organisation est-elle résiliente ou non? Peut-on se considérer, une fois pour toutes, comme une organisation résiliente, en regard des dispositions que nous avons mises en place, ou de nos mécanismes de défense organisationnels? Selon nous, la réponse est plutôt non. Nous considérons la résilience organisationnelle comme un processus permanent, c’est-à-dire l’évolution d’une situation à une autre, qui va notamment dépendre du contexte (environnement, période, propres ressources, …).

Lorsqu’une organisation effectue un test de résilience organisationnelle 6ZRI®, elle obtient pourtant un résultat. Elle peut quantifier son niveau de résilience sur différents critères, et comparer ce niveau à d’autres périodes. Dans ce cas, la résilience est bien un état. Mais ce n’est jamais un état permanent. Une organisation peut rencontrer beaucoup de résilience sur un thème, et aucune sur un autre. A la même période.

La résilience organisationnelle est innée

C’est faux. Bon nombre d’entreprises se considèrent comme résilientes jusqu’au jour où elles sont véritablement confrontées à une crise majeure. Lorsque ses processus de gestion de crise (business continuity planning) ne fonctionnent plus, que ses processus organisationnels standards s’effondrent, la résilience apparait. Elle peut alors être excellente, ou au contraire très faible.

Dans ce sens, nous soutenons que la résilience organisationnelle n’est pas innée, mais issue d’un apprentissage permanent et régulier dans les 6 zones d’attentions qui composent le modèle.

La résilience organisationnelle peut s’apprendre

Oui. La résilience organisationnelle s’apprend. Mais l’apprendre ne signifie pas pour autant que votre organisation devienne plus forte. C’est d’abord une question de volonté de direction, une prise de conscience. Si la résilience organisationnelle n’est pas soutenue au plus haut niveau de l’organisation, celle-ci aura beau apprendre ses mécanismes, elle ne pourra pas les mettre en oeuvre au moment crucial.

Il faut être une grande entreprise pour appliquer les principes de résilience organisationnelle

C’est faux. La résilience organisationnelle peut s’utiliser au sein de toute organisation. Ce sont les moyens mis en oeuvre qui changeront en fonction des ressources de l’organisation, pas la considération des six zones d’attention. Une organisation plus riche financièrement, ou possédant plus de salariés, pourra certainement consacrer plus de ressources à la gestion de ses crises. Mais elle n’évoluera pas pour autant plus rapidement dans le processus de résilience. Au contraire. Plus une organisation est grande, plus elle aura de peine à travailler de manière agile, plus elle aura de peine à respecter des protocoles, à suivre des orientations d’experts. La résilience organisationnelle ne dépend pas des moyens ni de la taille, mais de la considération des six zones d’attention.

La résilience organisationnelle n’est rien d’autre que du bon sens

Probablement. Mais le bon sens est une notion qui se discute. Il existe autant de bon sens que de manière d’analyser une situation. La résilience organisationnelle est donc relative. Pour certains, l’approche des 6C revient à “penser juste”, à faire ce qui doit se faire en situation incertaine. Pour d’autres, l’approche des 6C est totalement nouvelle, elle apporte une vision moins mécaniste des approches de l’organisation, tout en restant pragmatique. Si l’approche des 6C ne se veut pas exhaustive et ne se positionne encore moins comme une solution à toutes les situations, il n’en demeure pas moins qu’elle peut soutenir un management plus orienté vers l’individu que sur l’unique processus. L’approche soutient en quelques sortes le manager non psychologue dans sa conduite du changement avec des outils qui lui parlent.